发布时间:2017-06-25         浏览人次:         发布人:睿创咨询
【睿见】To B企业的用户调研

用户需求调研.jpg

----TO B企业的典型特征----

对于那些在在产业链中处于上游的企业,为下游整机厂商提供物料和零配件以及服务的企业,是典型To B企业,共性如下:

1。 他们在整个产业链中处于低附加值地位

尤其遇到较为强势的B类客户,谈判议价能力较低。例如小家电这个行业,主要整机厂商美苏九占据了90%的市场份额,他们的供应商在谈判地位上极度弱势,因此毛利较低,并且要不断应对美苏九的降价要求。


2. 终端行业技术发展的关键因素

很多2C的企业只是具备了整机产品设计和组装的能力,对于其中子系统的关键技术高度依赖于第三方和供应商,因此其实供应商(本文重点提到的To B企业)的技术和产品的开发能力基本决定了整机行业的技术水平。例如计算机产业的发展,很大程度上决定于软件和芯片的技术能力。


3。 大多数To B的企业是传统制造业

传统制造行业的盈利模式主要以规模化生产,提高效率降低成本为主,OEM能力强。但基于市场和需求的开发意识较弱,很难像Intel那样提前识别与规划产品需求,通过产品和技术的领先性提高产品溢价。


基于以上信息不难发现,To B企业如此关键但却发展缓慢和被动往往通过2C企业的需求来定义产品,掌握着产业链的关键技术却难以提高产品溢价,提升价值链中的地位。(作者题外话:这个时代真的很可悲,聪明的人都去写代码了,留下最应该发展和进化的传统行业一席空白,技术停滞不前!)


----To B企业用户调研的前提----

问题来了,是否有路径和方法改变To B企业的现状?很多企业尝试转型,模仿2C企业那样去做消费者调研(不是客户调研),但是不知道是方法不对还是能力不行,总之效果微乎其微,对产品设计的输入基本没什么变化。反复尝试和探索之后,To B企业开始动摇,是否真的有必要大动干戈的做消费者研究呢?本文就此提出一些拙见,为To B企业的进化问题抛砖引玉。


首先我们不要盲目的去做消费者调研,毕竟每次调研都要动用大量资源,要明确几个前提:


1. 二八原则

80%的销量来自于20%的产品,因此我们要集中精力做好这20%的产品。第一个做需求调研的前提是:未来可能成为这20%的产品中的其中之一的项目。(这里仅限定在产品开发项目,不包括产品预研、平台产品等需要投入大量资源开发的项目,这些项目无论是否能成为爆品,还是要做好前期调研和规划的)


2. 消费者接触与体验

如果B端产品可直接与消费者接触或影响消费者体验,那么这个产品是值得做消费者调研的。例如某公司提供控制系统,当其为白色家电客户提供产品的时候,他的消费者调研很难有高价值产出,因为其控制部分的改变对于消费者来说感受并不明显,例如消费者很难关注洗衣机是怎么转的,也不会关注它是变频还是交流电这类技术名词,因此对于洗衣机控制部分的需求调研要慎重。但是同样是控制部分,其主要客户是咖啡机的生产厂,情况则完全就不一样了,咖啡机的电控系统决定了一杯咖啡制作过程的速度、噪音、口味等,这些都直接与消费者体验高度相关,这时就需要了解消费者对这些方面的痛点和需求,这对电控系统的设计有很大价值。


       3. 产品定位

无论是B端产品还是C端产品,产品开发大体分为三种情况,一是模仿竞品、二是全新品类或需要重新定义的产品、三是进入一个全新的市场。这里我们把整个行业看做一个整体,所谓的新产品和新市场都是相对于整体而言的,大部分企业的大部分情况是在开发一个行业中已有的产品,而不是重新定义一个品类或重新开发一个市场,因此对于企业最好的策略就是模仿竞品然后做局部改进,例如某些性能的优化、成本的优化等。只有在企业决定做一个新的品类或产品(基于某些设想,没有发现类似竞品),开发新的市场的时候,才有必要进行需求调研。


----To B企业用户调研的步骤----

通过上述分析,认定某款产品符合进行需求调研的前提,确实需要投入资源进行调研,To B的企业通常需要完成以下步骤:

1. 市场细分与目标市场选择

目标市场细分的主要目的是识别有共同需求的目标客户群体,需求调研前极为关键的一步。很多团队在需求调研前没分析好自己的目标消费群体,识别了好多杂七杂八的需求,在最后需求收敛的环节难以取舍,找不到尺子去衡量需求的价值,其本质原因是没有清晰定义自己的目标客户群体特征,这些特征从某些层面反应了他们对每类需求的评价标准,自然就会定义出评判需求重要程度的标尺。


例如某手机品牌按照人群和消费心理两个维度初步进行了市场细分,并选择了具备时尚气质的年轻女性为主要目标消费群体,在调研的过程中主要识别了如下一些痛点和需求:性价比更高、外观上要和苹果手机的造型和颜色接近、手机拍照需要用美图秀秀修图等。如果没有对目标消费群体进行清晰的定义,很难对这些需求进行排序和取舍,但这个团队因为目标明确,满足时尚气质的年轻女性,这类人群的普遍特点是“外貌协会”,因此首要满足的是手机外观上的美观,这是基本需求。其次要体现自身美感,所以“不需要手动美颜的拍照手机”将成为他们的核心需求和卖点。性价比是伪需求。


2. 市场生态画像绘制

To B上游企业,要对整个市场进行生态画像的绘制,了解B端客户、C端客户都有哪些,以此了解B类客户的市场和竞争环境,初步识别各类客户的潜在需求。


3. B类客户痛点与需求收集

B类客户通常是研发人员在和上游企业交流需求,这类研发人员口中的需求往往是他

们心里认为的“正确的解决方案”,但是往往实现了他们的解决方案后,又会被要求反复修改和变更,上游企业敢怒不敢言。例如某智能洗碗机厂对提供显示器服务的上游企业提出的需求是“提高其防水性能”,上游企业很迷惑,认为其防水性能达到了行业标准,但是基于客户要求他们如是更换了材料,进一步提升了防水等级。但是客户并不满意,调查后发现,客户真正的需求是提升按键反应的灵敏度,客户误以为按键不灵敏是由于进水等原因造成的,因此提出了“提高防水性能”的解决方案,但很显然这并不能解决根本问题。因此和B类客户探索需求的重点是要看到他们提出需求的背后原因和真正想解决的问题,不要被客户牵着走。


同时要识别客户中的决策干系人,干系人之间的利益驱动点,以此帮助我们做出需求的排序。通常B类客户会有如下几个关键决策人:使用者,一般是研发,较为关注某些性能、评估者,一般是质量和采购,关注是否达标和采购价格、决策者,各个公司情况不依。他们之间的重要程度会根据具体情况发生变化,要提前做好识别以及措施。例如采购一般较为关注商务条款,但是其决定权往往很有限,但是在年底,采购要解决降本的压力,他们会如饥似渴的寻找降本的解决方案,这个时候可能整体成本因素对其决策就极为关键。但如果在其他时间段,例如年初,大家都对新一年的新品跃跃欲试,这个时候更有差异化的产品可能会更加打动客户。


4. C类客户痛点与需求收集

C类客户的消费者调研有很多方法,例如问卷调研、用户的一天、角色扮演、极端用户

访谈等,如果感兴趣可以在网上搜索《IDEO创新方法卡片》,这里我要说的是无论选择哪种方法,最后都需要进行集体讨论,讨论需要有共同的对象和场景,因此两个工具极为有效,肖像图和场景卡。肖像图可以让团队明确目标消费群体的典型特征,有助于帮助识别共同特性,以此判断与衡量各类需求带给消费者带来的价值。场景卡用于帮助团队了解消费者行为,从行为中识别痛点。


5. B类与C类客户痛点与需求的关联性分析

有时B类客户可以很清楚的描述终端用户的需求,但大多数情况是他们和终端用户说的不是一回事,他们也不太清楚用户,更甚者B类客户的研发在闭门造车,他们在不了解终端用户需求的情况下,自己定义性能,做出了很多反人类的设计,典型的案例就是电视的遥控器(离人类越来越远了,不知道什么时候能回到地球表面!)。因此我们需要找到B类客户和C类客户需求的联系,帮助B类客户识别出什么是真正有价值的需求和设计,从而防止和规避对社会不具备任何价值的设计和开发!


本文作者:研发管理高级顾问 李清

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